Durante muito tempo, falar em Compliance era falar sobre prevenção à corrupção, fraudes, conflitos de interesses, lavagem de dinheiro, proteção de dados e atendimento às exigências legais. Era um tema associado, principalmente, ao cumprimento de normas e à mitigação de riscos regulatórios.
Essa visão continua importante. Mas já não é suficiente.
As organizações estão entrando em uma nova fase, em que a confiança deixa de ser construída apenas pela observância das leis e passa a depender, cada vez mais, da forma como as pessoas vivem o ambiente de trabalho.
Essa transformação talvez represente uma das mudanças mais significativas na forma como entendemos a própria governança corporativa.
A atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), ao exigir que as organizações passem a identificar, avaliar e gerenciar também os riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), reforça essa mudança de perspectiva. Desde 26 de maio de 2026, essas obrigações passaram a ser efetivamente fiscalizadas, colocando definitivamente temas como assédio, sobrecarga, estresse ocupacional e organização do trabalho na agenda de gestão das empresas.
É nesse contexto que surge uma mudança silenciosa, mas profundamente transformadora, onde o ambiente organizacional deixa de ser apenas uma preocupação do RH e passa a ocupar espaço na agenda da governança.
A mudança que amplia o olhar
A grande transformação não está na norma. Ela está naquilo que a norma revela sobre a forma como passamos a compreender os riscos organizacionais.
A atualização da NR-1 reforçou essa transformação ao tornar obrigatória a inclusão dos riscos psicossociais no gerenciamento de riscos ocupacionais, abrangendo fatores relacionados à organização do trabalho, sobrecarga, assédio, estresse ocupacional, violência psicológica e outros elementos capazes de comprometer a saúde dos trabalhadores.
Mais do que criar uma nova obrigação normativa, a atualização da NR-1 evidencia uma mudança de compreensão. Ela reconhece que os maiores riscos organizacionais nem sempre surgem de grandes escândalos ou fraudes milionárias. Muitas vezes, começam silenciosamente na própria cultura empresarial.
Durante anos, muitos desses temas foram tratados como assuntos exclusivos de Recursos Humanos. Hoje, essa divisão faz cada vez menos sentido. Porque cultura organizacional não pertence apenas ao RH, ela passou também a pertencer à governança.
O que realmente significa um ambiente seguro?
Quando pensamos em segurança do trabalho, normalmente imaginamos capacetes, equipamentos de proteção, sinalizações e prevenção de acidentes físicos. Tudo isso continua essencial.
Mas a realidade demonstra que existem outros tipos de acidentes que não aparecem imediatamente nos indicadores.
Nos últimos anos, o conceito de segurança psicológica ganhou espaço em pesquisas sobre liderança e desempenho organizacional. Estudos conduzidos por Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, demonstram que equipes inovam mais, aprendem mais rapidamente e cometem menos erros críticos quando seus integrantes sentem que podem expressar dúvidas, discordâncias e preocupações sem medo de humilhação ou retaliação.
Embora o tema tenha sido frequentemente associado à gestão de pessoas, suas implicações vão muito além, porque organizações não deixam de conhecer seus problemas quando eles deixam de ser comunicados. Elas apenas deixam de ter a oportunidade de corrigi-los antes que se tornem crises. Uma organização que não oferece segurança psicológica compromete seus próprios mecanismos de governança.
Mas, para que isso aconteça, existe um elemento indispensável: a confiança. Confiança não significa ausência de conflitos, de cobranças ou de divergências. Significa a convicção de que as pessoas podem agir com honestidade, fazer perguntas, reconhecer erros e discordar de decisões sem que isso represente uma ameaça à sua dignidade ou ao seu espaço na organização. É justamente esse ambiente que permite que riscos sejam identificados antes de se transformarem em crises e que a cultura de integridade se fortaleça no dia a dia.
Se ninguém questiona decisões, os controles enfraquecem. Se ninguém reporta irregularidades, os canais de denúncia perdem sua função. E, quando o medo substitui a confiança, os indicadores de conformidade passam a retratar apenas uma realidade aparente.
A ausência de denúncias nem sempre revela um ambiente saudável. O silêncio pode parecer estabilidade. Mas, muitas vezes, é apenas o primeiro estágio de uma crise que ainda não encontrou coragem para se manifestar. Em muitos casos, revela apenas uma cultura em que as pessoas aprenderam que falar custa caro.
Não existe Programa de Integridade capaz de funcionar plenamente em uma cultura onde as pessoas não se sentem seguras para falar, discordar, perguntar ou denunciar.
O Compliance está ampliando seu campo de atuação
Durante muitos anos, o profissional de Compliance foi visto como o guardião das normas. Essa função permanece importante, mas começa a ser insuficiente diante dos desafios atuais.
O Compliance continua sendo responsável por prevenir ilícitos. Mas sua missão passa a incluir algo ainda mais complexo: ajudar a construir ambientes em que a integridade seja uma consequência da cultura, e não apenas da existência de controles.
Cada vez mais, espera-se que Compliance participe da construção da cultura organizacional. Isso significa olhar não apenas para documentos, políticas e controles, mas também para comportamentos, incentivos e modelos de liderança.
Significa compreender que riscos éticos podem surgir da maneira como metas são estabelecidas, da forma como gestores conduzem suas equipes ou da ausência de espaços seguros para diálogo.
Nesse contexto, temas como saúde mental, segurança psicológica, prevenção ao assédio e bem-estar deixam de representar apenas iniciativas de RH e passam a integrar a agenda conjunta com as estratégias de governança.
Não porque a legislação assim determina. Mas porque organizações sustentáveis dependem de relações de confiança.
A atualização da NR-1 certamente ampliará o olhar das organizações sobre riscos psicossociais. Mas seu legado pode ser muito maior do que o cumprimento de uma obrigação regulatória.
Ela convida empresas a revisitar uma pergunta que vai além da legislação. A pergunta realmente relevante é outra.
A organização está apenas administrando riscos legais ou está construindo um ambiente onde as pessoas conseguem trabalhar com confiança, respeito e dignidade?
Talvez essa seja a verdadeira evolução do Compliance. Não abandonar sua função tradicional de prevenir ilícitos, mas compreender que proteger pessoas também é proteger a organização. Porque culturas saudáveis reduzem riscos, fortalecem a confiança, estimulam o diálogo e tornam a ética parte da rotina, e não apenas um conjunto de normas escritas em um Código de Ética e Conduta. No fim, as organizações não são lembradas apenas pelos controles que criam, mas pelos ambientes que constroem. E talvez seja justamente aí que esteja a nova fronteira do Compliance.
Referências:
BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1): Disposições Gerais e Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Brasília: MTE, 2026
EDMONDSON, Amy C. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350–383, 1999.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6. ed. São Paulo: IBGC, 2023.
OpenAI. (2026). Apoio à pesquisa, organização das ideias, revisão textual e cocriação do artigo por meio de interação com a autora.
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